Jefes deben pedir a empleados que hagan MENOS trabajo, no MÁS para mejores resultados

Ciudad de México.- “Mueren más negocios de indigestión que de hambre”.

Eso es lo que el cofundador de Hewlett-Packard, David Packard, advirtió en 1995 sobre el peligro de los líderes de empresas que agregan demasiado a sus lugares de trabajo y restan muy poco.

Sus palabras suenan aún más verdaderas ahora que hace 27 años, al haber demasiados líderes programados y recompensados por más, más y más. No es que la suma sea inherentemente mala. Pero cuando los líderes no tienen disciplina sobre acumular personal, artilugios, software, juntas, reglas, capacitación y modas de administración, las organizaciones se vuelven demasiado complicadas, su gente se abruma y se agota, y sus recursos se esparcen tanto que todo su trabajo se ve afectado.

Para muchas empresas, lo contrario -menos, menos, menos- es la clave del éxito. La resta despeja nuestra mente y nos da tiempo para concentrarnos en lo que realmente cuenta.

Prepara el escenario para el trabajo creativo, dándonos margen para fallar, preocuparnos, discutir, debatir y experimentar con ideas aparentemente locas: las ideas que pueden transformar una compañía y hacer que los empleados sean más felices y productivos.

Gabrielle Adams de la Universidad de Virginia y sus colegas realizaron 20 estudios y descubrieron que la suma es el modo predeterminado de resolución de problemas. Cuando el rector de una universidad pidió sugerencias a estudiantes, profesores y personal para mejorar el lugar, sólo el 11% implicó restas; lo demás fueron sumas.

Las compañías complican este problema al recompensar a los empleados que agregan demasiado.

Mi colega de Stanford, Huggy Rao, y yo dedicamos los últimos siete años a lo que llamamos “El Proyecto Fricción”, un esfuerzo por examinar cómo las organizaciones pueden hacer que las cosas correctas sean más fáciles de hacer y las incorrectas más difíciles. Aquí hay cinco de nuestros métodos favoritos que creemos que las empresas podrían usar para restar en lugar de sumar.

Reductores de velocidad internos

Quizás lo más sencillo que puede hacer un líder es imponer restricciones que hagan imposible o difícil la suma excesiva. Al mismo tiempo, pueden crear algún tipo de regla que requiera o presione a los empleados para que consideren la sustracción.

Llámenlo una “regla de resta simple”.

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Adams y su equipo descubrieron que cuando a las personas se les daba la oportunidad de tropezar con soluciones sustractivas, o se les recordaba que consideraran la resta, eran menos propensas a sumar por default.

Aquí hay otra regla de resta simple para los jefes: si su organización tiene más de cuatro valores fundamentales, recorte la lista y use palabras y frases que provoquen imágenes para describir cada valor.

El juego de la resta

He jugado este juego con más de 100 grupos, desde equipos de cinco personas hasta audiencias de 500 personas. El juego, que dura unos 30 minutos, comienza con una lluvia de ideas en solitario. Se les pide a las personas que enumeren:

“¿Qué fue útil en su organización, pero ahora estorba? ¿Qué agrega frustración innecesaria?”. Luego, las personas forman dúos o grupos, comparten sus objetivos de resta entre sí, generan más objetivos y luego eligen uno o dos objetivos favoritos. Finalmente, cada grupo comparte sus objetivos con todos en la reunión.

Auditorías de reuniones

Investigaciones realizadas por Rob Cross de Babson College muestran que el tiempo que los empleados dedican al trabajo colaborativo, incluidas las reuniones, se disparó en más del 50% en las últimas dos décadas, y esa sobrecarga colaborativa es perjudicial para las personas y las organizaciones. La pandemia lo empeoró. Un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard que rastreó a 3.1 millones de empleados descubrió que asistían a un 13 % más de juntas después del golpe de la pandemia.

Algunas organizaciones contraatacan

A principios de este año, trabajé con Work Innovation Lab, un grupo de expertos que forma parte de Asana, una plataforma de gestión de trabajo y software para equipos, para lanzar un programa mensual “Meeting Doomsday” (El día del juicio final de las juntas) con un pequeño grupo de empleados. Según Rebecca Hinds, que dirige el Work Innovation Lab, la primera etapa fue una auditoría de reuniones, en la que los empleados identificaron juntas recurrentes que carecían de valor. En la segunda etapa, los empleados eliminaron todas las reuniones permanentes con menos de cinco personas de sus calendarios por 48 horas. Luego, dice, los empleados volvían a agregar las reuniones que consideraban valiosas.

Purgas de arriba hacia abajo

Una purga ocurre cuando un líder o equipo poderoso elimina rápidamente grandes partes de una organización. En 1998, en una conferencia de desarrolladores de Apple, Steve Jobs describió una famosa purga que dirigió cuando regresó a Apple en 1997. Jobs dijo que pasó sus primeras semanas en Apple investigando su vasta, no rentable y desconcertante línea de productos.

Jobs habló sobre cómo eliminó todos los productos existentes en 10 meses.

No recomiendo el uso constante de purgas. El miedo y la incertidumbre sofocarán la innovación y llevarán a la gente a renunciar. Pero una purga puede ser la mejor opción cuando una empresa está en serios problemas, la presión del tiempo es severa y la gente se aferra a las viejas costumbres.

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Hacer que sea un movimiento

Un buen ejemplo es el movimiento de “simplificación de escala” en el gigante farmacéutico AstraZeneca que está documentado en un caso de estudio de Stanford. El movimiento fue liderado por Pushkala Subramanian, quien creó el Centro para la Excelencia en la Simplificación de la compañía en 2015. El centro lanzó el “desafío del millón de horas” para devolverle 30 minutos a la semana a cada uno de los 60 mil empleados de AstraZeneca, para liberar tiempo para ensayos clínicos y atender pacientes.

Pero el equipo creía que un enfoque puramente de arriba hacia abajo resultaría contraproducente en esta empresa descentralizada. Así que el éxito del movimiento dependía de los cambios locales. Alentaron a todos los empleados a identificar qué los frustraba a ellos y a sus clientes, y proporcionaron sitios web, talleres y coaches para ayudar a los empleados a realizar reparaciones. Siguieron cientos de cambios. El equipo de TI de México redujo el papeleo a la mitad, ahorrando 690 horas al año. Se introdujeron días libres de reuniones en Taiwán y Tailandia.

La idea es que al eliminar cosas que son innecesariamente gravosas, deja más tiempo y voluntad para hacer cosas que consumen mucho tiempo y son frustrantes: la materia de donde surge la innovación.

Nada de esto es fácil, en gran parte porque los líderes tienden a pensar que más tiene que significar mejor. Pero en última instancia, el viejo dicho es cierto: Menos realmente es más.

– Sutton es profesor en el Departamento de Ciencias Administrativas e Ingeniería de la Universidad de Stanford y coautor de “Scaling Up Excellence”.